"Japońskie firmy są od jakiegoś czasu zmuszone do tego, by poddać się globalizacji, mieć na nią odpowiedź. One otwierają się na świat, otwierają się również na obcokrajowców" - taką diagnozę stanu i modelu gospodarki w Kraju Kwitnącej Wiśni postawił w rozmowie ze mną Piotr Milewski autor książki "Planeta K. Pięć lat w japońskiej korporacji".
Problem polega na tym, że wywiad ze znakomitym reportażystą przeprowadziłem 14 sierpnia 2020 roku. Z mojej winy przeleżał on w radiowym archiwum ponad trzy miesiące. SARS-CoV-2 i COVID-19 oraz wynikające z restrykcji globalne problemy ekonomiczne całkowicie przesłoniły inną tematykę. Jednak okazało się, że ta zwłoka bardzo dobrze zrobiła - moim zdaniem - naszemu dialogowi.
Metaforyczna "Planeta K.", jak Piotr Milewski określił japońską korporację - zarządzaną przez egzotycznych dla nas szefów i zatrudniającą zagadkowo zachowujących się pracowników, podobnych do "Obcych" - jeszcze dalej odleciała w Kosmos w wyniku koronawirusowej katastrofy. Tym razem nie stało się to z powodu wydarzenia wyjątkowego dla Wyspiarzy z Dalekiego Wschodu, a uniwersalnej tragedii, która doświadczyła już "Planetę Z." - całą naszą Ziemię.
Skupieni na liczeniu zarażonych koronawirusem, co jest oczywiście naturalną reakcją na chorobowe zagrożenia, często nie zauważamy jednak innej, bardzo poważnej sprawy - odbywającej się w tle gwałtownej przemiany cywilizacyjnej. Jej wyrazem jest między innymi zmiana warunków i modelu pracy. Coś, co jeszcze parę miesięcy temu wydawało się wizją z filmów SF, stało się naszą codziennością. Praca w korporacjach stała się nagle pożądana jak nigdy. Zatrudnionych tam przestano pogardliwie nazywać "korpoludkami".
Krasnoludki z korporacji stały się teraz wybrańcami lasu, boru bez wyboru drogi, pieszczochami losu. Ich byt jest bardziej bezpieczny niż pracodawców i pracobiorców w średnich, małych i mikroprzedsiębiorstwach. Z pracą zdalną też lepiej radzą sobie młodzi zdolni, znający się na obsłudze komputerów, którzy wcześniej byli określani mianem "prekariatu". Teraz jakakolwiek praca, nawet niskopłatna, ma bardzo wysoką cenę.
Klaus Schwab- twórca i dyrektor zarządzający Światowego Forum Ekonomicznego w Davos oraz ekonomista Thierry Malleret napisali w tym roku słynną książkę-manifest "COVID-19 Great Reset". Klaus Schwab sformułował wcześniej ideę "czwartej rewolucji przemysłowej". Nie czas tutaj na szczegółowe omówienie ich przełomowych programów. O jednym trzeba tylko pamiętać, czytając mój wywiad z Piotrem Milewskim. "Wielki Reset" czyli tworzenie nowego paradygmatu technokratycznego na gruzach świata przed pandemią to bardzo bliska i oczywista już dzisiaj perspektywa. Zwróćcie tylko uwagę na to, że takie używane w tym wywiadzie pojęcia jak "globalizacja", "rywalizacja", "migracja pracowników" straciły całkowicie dotychczasowy sens.
Zapoznajcie się z moją rozmową z Piotrem Milewskim, która według mnie jest dowodem na to, jak egzotyczna japońska korporacja "Planeta K." przerodziła się na naszych oczach w inną - globalną już - "Planetę K.".
Od "K" jak "Koronawirus".
Twoja przeglądarka nie obsługuje standardu HTML5 dla audio
Bogdan Zalewski: Czy ja mogę pana przedstawić słuchaczom jako Mirefusuki Piotoru?
Piotr Milewski: Jak najbardziej. Mirefusuki Piotoru.
To jest po japońsku. Jak pan się znalazł w Japonii?
To oczywiście jest dość długa historia, która nie ma jednego punktu startowego. Ja do Japonii przybywałem kilka razy. Najpierw jako student, który zamarzył o tym, żeby zobaczyć ten kraj i zachwycił się nim na tyle, że postanowił wrócić. Po drodze zaprzyjaźnił się z pewną niewiastą ...
Na dłużej...
Tak - jako małżonką. I wtedy postanowił jednak zamieszkać tam, żeby co nieco zrozumieć ten kraj i ludzi.
To pana rozumienie już poznaliśmy z książki "Dzienniki japońskie. Zapiski z roku Królika i roku Konia".
Tak jest. To była taka pierwsza wprawka: pierwsze podróże, pierwsze zachwyty, zaskoczenia i próba zrozumienia tej rzeczywistości, w której się wtedy znalazłem.
"Pięć lat w japońskiej korporacji" - to jest podtytuł pańskiej książki. Jak by pan w krótkich słowach określił tę pięciolatkę?
Momentami było bardzo trudno, ale jednocześnie bardzo ciekawie. Wiele się nauczyłem. Myślę, że nie powtórzyłbym tego doświadczenia, jednak ani przez chwilę nie żałuję, że je zdobyłem.
A dlaczego pan by nie powtórzył?
Tak z perspektywy czasu oceniam, że było to bardzo głębokie wystawienie się na zupełnie inną kulturę i to w tym wydaniu korporacyjnym. Dla mnie osobiście, to jest oczywiście mój indywidualny osąd, nie do końca potrafiłem i chyba nie chciałem się dopasować.
Czy to doświadczenie można by określić epitetem "ekstremalne"?
Momentami na pewno tak. Starałem się to także oddać w książce, w kilku scenach, które - jak myślę - w korporacjach w naszym kręgu kulturowym raczej by się nie wydarzyły, a na pewno wyglądałyby inaczej. Miałyby inne zakończenie.
Co było dla pana najtrudniejszym wyzwaniem? Te fizyczne wymogi, na przykład wtłoczenie się w uniform? Czy raczej pokonanie pewnych barier psychicznych, psychologicznych?
Myślę, że raczej to drugie, dlatego że jednak jesteśmy gotowi na duży wysiłek fizyczny, jeśli znajdujemy się w innym miejscu, przynajmniej w moim przypadku tak jest. Natomiast chyba trudniejsze jest dla nas dopasowanie się, wpasowanie się, czy też wytłumaczenie sobie pewnych zachowań. Chodzi na przykład o sposób podejmowania decyzji, o to że zajmuje to znacznie więcej czasu niż u nas, niż nam się wydaje, że powinno to zająć. Decydowanie w japońskiej korporacji jest kolektywne, trzeba przytępić tę swoją indywidualność i wsłuchać się w opinie kolegów. A one nie są zawsze wypowiadane wprost, więc niekiedy trzeba się ich domyślać i dopiero wtedy próbować przekazać swoje zdanie.
Pan opisał pewne doświadczenie, rzeczywiście ciekawe, dziwne z naszego punktu widzenia, naszego kręgu cywilizacyjnego. Był pan na przyjęciu wieczornym ze swoimi kolegami z pracy. Rozmawiał pan w bardzo szczery, jak się panu wydawało, sposób, a potem nad ranem to zupełnie zniknęło. Ci ludzie powrócili do swojej działalności korporacyjnej, jakby tamtego spotkania nie było zupełnie. Jakby je sobie wymazali z pamięci. To był ogromy szok dla pana, prawda?
Tak, to był prawdziwy szok, dlatego że na tamtym spotkaniu, które było powitalne, zorganizowane dla mnie przez kolegów z pracy, przekroczyliśmy barierę zwyczajowego koleżeństwa. Oczywiście pomógł w tym alkohol, który na takich spotaniach leje się szerokim strumieniem.
Chociaż sake nie jest chyba aż takim wysokoprocentowym alkoholem, prawda?
Sake raczej nie, natomiast w Japonii oprócz sake jest jeszcze napój wyskokowy, który jest podobny do naszej wódki i on ma większą zawartość alkoholu. Pamiętam, że podczas tego spotkania poczułem się częścią tego zespołu. Koledzy zresztą też mówili: "Teraz jesteś jednym z nas". W Japonii poczucie przynależności jest niezwykle ważne, dlatego poczułem się naprawdę bardzo dobrze. To był piątkowy wieczór, a kiedy w poniedziałkowy poranek przyszedłem do pracy, oczekiwałem, że powitają mnie jakieś uśmiechy, komentarze, opisy tego, co się działo i jak bardzo się zaprzyjaźniliśmy. A przywitały mnie kamienne twarze i ani słowa na ten temat. Zaczęła się praca, a praca jest czymś zupełnie innym niż to, co dzieje się po niej.
Pan też opisuje taką - dla mnie symboliczną - scenę, kiedy widzi pan na korytarzu specjalne korporacyjne pantofle, buty bez żadnej indywidualizacji, które są po prostu zuniformizowane, wszyscy podlegają takiemu obuwniczemu glajchszaltungowi. Czy pan był w stanie w ogóle "wejść w buty" Japończyka?
Bardzo się starałem i myślę, że momentami to mi się udawało. Jednak na dłuższą metę, i o tym przekonają się pewnie czytelnicy książki, nie było to chyba możliwe.
A jak pan zniósł brak barier na dobrą sprawę pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym? Bo właściwie w Japonii ta granica jest bardzo płynna, jeśli w ogóle istnieje.
Ona jest rzeczywiście zatarta. Nie jest jasna tak jak u nas. To ma swoje dobre i złe strony. Przedsiębiorstwo zatrudniając mnie bierze odpowiedzialność za mnie i za losy mojej rodziny, ale w zamian za to wchodzi w grę - dla nas już za duże - zainteresowanie życiem prywatnym. Chociażby tym, czy wszyscy są zdrowi, czym zajmuje się żona, jak mają się dzieci, jak się uczą i tak dalej. W grę wchodzi czasami nawet tryb życia, sposób odżywiania. Rzeczywiście musiałem balansować. Nauczyłem się po jakimś czasie balansować pomiędzy udzielaniem pełnych odpowiedzi i takich, które niewiele wnoszą, ale są bardzo grzeczne. Tutaj zresztą z pomocą przychodzi język japoński. Umożliwia on bardzo miłą, uprzejmą konwersację, w której możemy przekazywać niewiele.
Pana japońska żona znosiła to dobrze, bo ona jest osadzona w tej kulturze? Dla niej to nie był problem?
Dla niej czasami problemem byłem ja. Przychodziłem z pracy i próbowałem rozwikłać pewne sytuacje, zadania, poradzić się jej i znaleźć ich wytłumaczenie. To było dla niej dość trudne. Dość trudne było też pod koniec mojej pracy, kiedy zacząłem na poważnie rozważać odejście. Próbowałem od niej uzyskać rady. Moja żona wsparła mnie, co było dość niestandardowym zachowaniem jak na tamtą szerokość geograficzną. Po prostu zobaczyła, że to miejsce nie jest mi jednak przeznaczone.
À propos rodziny, to nas Europejczyków może też zaszokować inny charakter przedsiębiorstwa, w którym pan pracował. Ta korporacja była "rodzinna" w pełnym sensie tego słowa. U nas byłoby to traktowane jako kolesiostwo, kumotestwo, a tam wszystko jest w rękach rodziny.
Taka tam zresztą panowała atmosfera. Takie były relacje międzyludzkie. Kiedy prezes pierwszy raz mnie spotkał, nie byłem jeszcze pracownikiem, a przywitał mnie prawie jak syna, którego dawno nie widział. Drugi raz, kiedy już podpisałem umowę, to wprost powiedział: "Witamy w rodzinie K.". Stałem się członkiem takiej rodziny. Oczywiście szła za tym odpowiedzialność firmy za mnie, z drugiej strony moje zobowiązanie do tego, że będę lojalny, że będę przestrzegał wszystkich norm i zasad, że będę uznawał hierarchię i jakoś się w tej rodzinie odnajdę.
Skoro przedsiębiorstwo ma taki rodzinny charakter, to czy w języku japońskim istnieje w ogóle takie słowo jak "nepotyzm"?
To jest trudne pytanie. Takie słowo jest. (ネポティズム "nepotizumu" - przypis B.Z.) Natomiast ono nieczęsto jest używane, bo - tak jak wspominaliśmy - rozumienie interesu własnego i interesu rodziny czy grupy jest nieco inne niż u nas. To jest trudny temat, delikatna sprawa. Dużo większy jednak jest nacisk na podejście grupowe czy działalność w ramach rodzin. Interesy rodzinne w Japonii są bardzo częste. Te największe korporacje, które znamy do dziś, które funkcjonują, zaczynały jako firmy rodzinne i w dalszym ciągu, przynajmniej w pewnej części, de facto nimi są.
To tak jak czebole w Korei, prawda?
Myślę, że w Korei to jest jeszcze bardziej wyraźne. W jeszcze większym stopniu tamtejsze rodziny czy klany zarządzają olbrzymymi organizmami gospodarczymi.
Skoro już poruszyłem temat kraju na drugim brzegu, to jeszcze jedna kwestia mnie interesuje: "rodzinności" i "rodzimości". Japończycy bardzo dbają o rodzimy charakter swojej produkcji. Tu takim zagrożeniem było Państwo Środka. Pan opisuje, że w Japonii panuje wielki strach przed firmami chińskimi. Dosłowny strach, bo Japończycy odczuwali niemal fizyczne drżenie przed rozmowami z Chińczykami.
Oczywiście, to jest z jednej strony szansa, ale z drugiej strony olbrzymie zagrożenie ze względu na bliskość, ze względu na pewne powiązania i wspólnotę kulturową. Chociażby pismo, religia, wiele zwyczajów, które w Japonii są bardzo powszechne, z których słynna jest Japonia, mają swój rodowód w Państwie Środka. Tak więc z jednej strony jest powinowactwo, pewna bliskość, a z drugiej strony Chiny to wielki rywal, którego skala jest na tyle duża, że trudno z nim konkurować. Tutaj rzeczywiście, także w moim przedsiębiorstwie, było to bardzo odczuwalne, szczególnie w momencie, kiedy sytuacja się pogorszyła, wybuchł kryzys i nasi partnerzy, kontrahenci, zaczęli poszukiwać innych rozwiązań, szukać wykonawców poza granicami Japonii, czyli głównie w Chinach.
Czy sądzi Pan, że większa liczba Polaków mogłaby "wylądować na planecie japońskiej"?
Oczywiście, że byłoby to możliwe. Japońskie firmy jednak są od jakiegoś czasu zmuszone do tego, by poddać się globalizacji, mieć na nią odpowiedź. One otwierają się na świat, otwierają się również na obcokrajowców. Czy wszyscy wytrzymaliby pięć lat i dłużej, tego nie wiem. Obawiam się, że byłoby to dość trudne. Mnie pomogła znajomość języka i gotowość, żeby jednak doświadczać pewnych rzeczy, który pewnie były mi obce, ale przez dłuższy czas były fascynujące i ciekawe.
Zatytułował pan swoją książkę "Planeta K.". Mnie się to kojarzy z Franzem Kafką. Panuje w tej korporacji kafkowska obcość, urzędniczy tryb, biurokracja. Pan tę obcość odczuwał w tym środowisku?
Tak, szczególnie kiedy miałem do czynienia z działem administracji w swojej firmie. To była taka jednostka, która z jednej strony oczywiście miała charakter pomocniczy i jeśli chodzi o strukturę znajdowała się nieco z boku, jednak de facto to ona wyznaczała kierunek i decydowała o trybie i formie pracy. Zresztą ja się o tym dość boleśnie przekonałem, kiedy już zacząłem obsługiwać klientów w Indiach i ze względu na różnicę czasu poprosiłem o zmianę godzin pracy. Pracodawca z mojego punktu widzenia nic by na tym nie tracił. Chciałem zaczynać nieco później i kończyć później. Uzyskałem krótką odpowiedź: "Nie ma wyjątków, wszyscy pracujemy tak samo. Jeśli musisz zostać dłużej ze względu na wymagania pracy, to po prostu zostaniesz." I właściwie na tym zakończyła się dyskusja. Takie zderzenia z kierownikiem działu administracji opisałem w książce. To są zderzenia ze sztywną biurokratyczną machiną, która nie do końca pasuje do wizerunku przedsiębiorstwa, które ma charakter międzynarodowy, jest jednym z największych w swojej branży.
Zacząłem swoją rozmowę od pana imienia i nazwiska po japońsku. A mógłbym skończyć po "kafkowsku". Chyba chwilami czuł się pan jak Piotr M., jak Józef K. z "Procesu"?
Myślę, że tak, chociaż muszę przyznać, że uświadomiłem to sobie dopiero wtedy, kiedy odszedłem z firmy K. i wyleciałem z tej "planety", którą opisałem w swojej książce.
Bardzo "lotna" jest ta Pana książka. Bardzo Panu dziękuję za rozmowę.